你的培训效果1%有吗？

很多企业培训活动还是蛮多的，形式也是多样，可每次，办者热热闹闹，听者枯坐如僧，教者处乱不惊。

但确实是各取所需了：组织者完成既定计划任务，可以写进月度工作小结了；

学员嘛，玩游戏、打电话、聊天、看书......干什么的都有，就是不专心听讲，熬课时呗；

至于讲师呢，课程内容要么放之四海而皆准，要么看见下面学员姿态各异，也是欢喜的不行，天南海北侃一通，走完形式拿钱走人。

老师在上面讲，下面99%的人都在混时间，大家把培训当作欢喜过了，你的企业培训现场是不是也是这幅画面？

以上情况都不怪这些当事人，因为是企业培训管理体系出了问题，纠正这些，还是需要从体系入手。

因为不少人把在外地培训当作休假，在企业内部当作休息，反正听完即结束，不要书写实际心得体会，也没有考试，回去该干嘛干嘛，这种心态一有，其他一切都是白搭，这里面存在三点不足。

一是学员甄别不够

想学的、不想学的全薅来，学费单位交了，工资奖金一分钱不少，很多人来的目的直接就错了。

这方面应该好好学习华为，学员全是自费来学习，并且学习期间没有工资奖金，这个代价可不小，但非常有效的把不想培训的人给甄别掉了。

二是学好学坏无所谓

华为会把学员的学习笔记和考试答题内容、成绩全部晒到公司内部网站上，向这个学员的下属、同事、领导公示，这个不用说教，公示是最好的管理，丢不起这个人呀！

三是知识学以致用没有衡量和评价

华为不唯资历、学历，只唯能力，会将员工的能力分成若干等级，每一级别收入差别巨大，所以培训是快速提高自己能力的有效途径，谁跟自己的学费、谁跟自己收入过不去？

所以华为在解决学员是否主动认真学上面是深深地动过脑筋的。

与许多企业的培训部门不同，华为大学不是一个成本中心，自负盈亏，收支平衡，有偿服务。

任正非清晰地指出了华大有偿培训的作用：“如果说华大不收钱，其实就是华大的灾难，你就会被无穷的调用，直到你累死，还没有效果。

这方面主要是培训组织者的责任了，没有构建一个有效的讲师队伍和课程体系，有点混任务交差的意思。

一是老师队伍良莠不齐，有的客观上讲不出来，不能针砭时弊，说一些放之四海而皆准的东西。

不知怎的，很多组织的专职培训组织者，热衷于请外面的讲师讲课，不是排斥外聘讲师，但不能清一色是外教。

一些前沿技术、新的理论、新的政策讲授很有必要，毕竟人家在许多科研机构工作或具备行业信息渠道优势，见多识广且第一时间接触，无可厚非。

但是把班组文化、企业文化、班组建设、质量管理、计划管理、供应商管理、计划管理等与企情密切联系的也清一色的交给一个匆匆过客讲授。

老师由于不掌握该企业实际情况，只能泛泛而谈，即使讲到一些典型案例，学员认为那也是别人的东东，离自己很远，与我何干？

这种课程由于不能深入学员内心，共鸣感极弱，一般会使人昏昏欲睡，时间长了现场不打瞌睡还真奇怪呢。

不得不承认，其中也有一些老师就是来混讲课费的，一套教材打天下，并且长时间不换，真是害人不浅！

大家都是过来人，这种情况应该不鲜见吧！

二是讲师能力的确有，但主观上不愿意讲，因为课堂上没有一个学员像认真听的，对牛弹琴。

君不见：现场睡觉的、望呆的、玩手机的、打电话的、鬼画符的......双方配合倒也默契，学员在忠实地履行自己的培训课时（有任务计划），时间一到算是完成一项工作。

老师也是心领神会，照本宣科或是讲一些奇闻轶事，时间好过是好过了，但是把培训当作欢喜过了。

这些培训组织者是负有一定责任的，没有培养内部讲师队伍的思想和意愿。

自然课程案例课程身边感、带入感不强，只有把自己企业的一些经验教训拿出来分析，才能振聋发聩，使人成长。

企业内部自己的讲师，虽然讲课技巧和手法、教材逻辑和PPT美观度等要比专业讲师弱一些，但它最大的优点就是针砭时弊。

课堂上，从开始到结束，讲的人、讲的事，经验教训全是自己企业已经发生或正在发生的，时不时，讲师抛出一个问题直接精准地问到某一位同事，那效果，不管讲的还是听的，心脏跳动都在一个频率上：怦怦怦。

另外像诸如企业文化、班组建设等涉及价值观的东西也必须是自己人讲，高层领导讲、基层员工讲、老员工讲、优秀员工讲，讲的都是身边的事情且切合实际。

这些是外边讲师讲不出来的，因为没有长时间一同工作经历过。

第一是企业高层领导不重视，一心扑在新产品研发和市场营销上，时不时还要抓质量和生产，认为解决业务收入和利润问题才是王道。

虽然培训也时常谈起，但只不过是说说而已，就如同贴在墙上的宣传口号：质量是生命！

不投入专职人员管理培训，不激励内部员工做讲师，没有要求每一个人需要接受一定时长的培训，没有经费邀请或付费给内外部讲师，没有资源，就是无米之炊。

韦尔奇曾经说过：我们即使要瘦身，也不会克扣公司的智力投资---培训。

所以企业一直在做短期逐利的事情，不知道布局未来，培养员工才是解决眼下一切问题的根本之道。

第二具体培训组织者没有把这件事当作事情去做，只是一项常规例行任务而已。

也许有的企业已经设立了专职培训管理人员，由于企业风气如此，自然也是漫不经心。没有培训计划，没有课件开发安排，不会懂得评选月度、季度最佳讲师和最佳课件。

不能在自己的职责范围内把这件事情组织的有声有色，把培训工作硬是做成了鸡肋：食之无味，弃之可惜！

第三没有真刀真枪对培训工作本身进行绩效考核，就犹如利润考核一般。这需要培训组织者好好思考的问题。

譬如建立学员当场打分制度，讲师的课酬与打分相关联，譬如建立学员培训知识考核和编制与实际工作关联的心得体会制度，优秀者表扬，或免费获得更高层次的培训活动。

优秀课程、优秀讲师评选，对培训组织者进行工作绩效评价，等等，就是把培训这项工作方方面面折腾起来，这样才有活力！

第四没有建立体现知识、能力与薪酬和晋升强关联的机制。现在很多培训课，老师讲的精彩，学员听的激动、想想感动、回去就是没行动。

培训的产出评估，由于比较软性，不太好衡量，因此做好这项工作的企业不多。

学员课程结束后，要提交改进提升计划，制定目标；人力资源部门定期跟踪、发布，建立激励机制，充分发挥培训延伸价值。

建立重大项目公开招标选人，部门管理者公开竞聘机制，实施能力评价与薪酬、晋升强挂钩机制，强化培训价值，变被动培训为主动培训。

作为一个企业，要思考如何实现培训的最大效益，不能白做，更不能不做！

作为个人，要思考企业花1万块请来的讲师，自己能不能听走9千9！

作为培训专业组织者，如果你的东家、你的客户实现不了上述目标，你要好好思考你的工作了，干都干了，不如一头扎进去，找回那流失的99%！