很多企业培训活动还是蛮多的,形式也是多样,可每次,办者热热闹闹,听者枯坐如僧,教者处乱不惊。
但确实是各取所需了:组织者完成既定计划任务,可以写进月度工作小结了;
学员嘛,玩游戏、打电话、聊天、看书......干什么的都有,就是不专心听讲,熬课时呗;
至于讲师呢,课程内容要么放之四海而皆准,要么看见下面学员姿态各异,也是欢喜的不行,天南海北侃一通,走完形式拿钱走人。
老师在上面讲,下面99%的人都在混时间,大家把培训当作欢喜过了,你的企业培训现场是不是也是这幅画面?
以上情况都不怪这些当事人,因为是企业培训管理体系出了问题,纠正这些,还是需要从体系入手。
学员为什么不好好学
这是第一要解决的问题
因为不少人把在外地培训当作休假,在企业内部当作休息,反正听完即结束,不要书写实际心得体会,也没有考试,回去该干嘛干嘛,这种心态一有,其他一切都是白搭,这里面存在三点不足。
一是学员甄别不够
想学的、不想学的全薅来,学费单位交了,工资奖金一分钱不少,很多人来的目的直接就错了。
这方面应该好好学习华为,学员全是自费来学习,并且学习期间没有工资奖金,这个代价可不小,但非常有效的把不想培训的人给甄别掉了。
二是学好学坏无所谓
华为会把学员的学习笔记和考试答题内容、成绩全部晒到公司内部网站上,向这个学员的下属、同事、领导公示,这个不用说教,公示是最好的管理,丢不起这个人呀!
三是知识学以致用没有衡量和评价
华为不唯资历、学历,只唯能力,会将员工的能力分成若干等级,每一级别收入差别巨大,所以培训是快速提高自己能力的有效途径,谁跟自己的学费、谁跟自己收入过不去?
所以华为在解决学员是否主动认真学上面是深深地动过脑筋的。
与许多企业的培训部门不同,华为大学不是一个成本中心,自负盈亏,收支平衡,有偿服务。
任正非清晰地指出了华大有偿培训的作用:“如果说华大不收钱,其实就是华大的灾难,你就会被无穷的调用,直到你累死,还没有效果。
老师为什么不好好教
一是客观上,二是主观上
这方面主要是培训组织者的责任了,没有构建一个有效的讲师队伍和课程体系,有点混任务交差的意思。
一是老师队伍良莠不齐,有的客观上讲不出来,不能针砭时弊,说一些放之四海而皆准的东西。
不知怎的,很多组织的专职培训组织者,热衷于请外面的讲师讲课,不是排斥外聘讲师,但不能清一色是外教。
一些前沿技术、新的理论、新的政策讲授很有必要,毕竟人家在许多科研机构工作或具备行业信息渠道优势,见多识广且第一时间接触,无可厚非。
但是把班组文化、企业文化、班组建设、质量管理、计划管理、供应商管理、计划管理等与企情密切联系的也清一色的交给一个匆匆过客讲授。
老师由于不掌握该企业实际情况,只能泛泛而谈,即使讲到一些典型案例,学员认为那也是别人的东东,离自己很远,与我何干?
这种课程由于不能深入学员内心,共鸣感极弱,一般会使人昏昏欲睡,时间长了现场不打瞌睡还真奇怪呢。
不得不承认,其中也有一些老师就是来混讲课费的,一套教材打天下,并且长时间不换,真是害人不浅!
大家都是过来人,这种情况应该不鲜见吧!
二是讲师能力的确有,但主观上不愿意讲,因为课堂上没有一个学员像认真听的,对牛弹琴。
君不见:现场睡觉的、望呆的、玩手机的、打电话的、鬼画符的......双方配合倒也默契,学员在忠实地履行自己的培训课时(有任务计划),时间一到算是完成一项工作。
老师也是心领神会,照本宣科或是讲一些奇闻轶事,时间好过是好过了,但是把培训当作欢喜过了。
这些培训组织者是负有一定责任的,没有培养内部讲师队伍的思想和意愿。
自然课程案例课程身边感、带入感不强,只有把自己企业的一些经验教训拿出来分析,才能振聋发聩,使人成长。
企业内部自己的讲师,虽然讲课技巧和手法、教材逻辑和PPT美观度等要比专业讲师弱一些,但它最大的优点就是针砭时弊。
课堂上,从开始到结束,讲的人、讲的事,经验教训全是自己企业已经发生或正在发生的,时不时,讲师抛出一个问题直接精准地问到某一位同事,那效果,不管讲的还是听的,心脏跳动都在一个频率上:怦怦怦。
另外像诸如企业文化、班组建设等涉及价值观的东西也必须是自己人讲,高层领导讲、基层员工讲、老员工讲、优秀员工讲,讲的都是身边的事情且切合实际。
这些是外边讲师讲不出来的,因为没有长时间一同工作经历过。
企业为什么不好好组织培训工作
实现培训形式、内容、效果上的俱佳
第一是企业高层领导不重视,一心扑在新产品研发和市场营销上,时不时还要抓质量和生产,认为解决业务收入和利润问题才是王道。
虽然培训也时常谈起,但只不过是说说而已,就如同贴在墙上的宣传口号:质量是生命!
不投入专职人员管理培训,不激励内部员工做讲师,没有要求每一个人需要接受一定时长的培训,没有经费邀请或付费给内外部讲师,没有资源,就是无米之炊。
韦尔奇曾经说过:我们即使要瘦身,也不会克扣公司的智力投资---培训。
所以企业一直在做短期逐利的事情,不知道布局未来,培养员工才是解决眼下一切问题的根本之道。
第二具体培训组织者没有把这件事当作事情去做,只是一项常规例行任务而已。
也许有的企业已经设立了专职培训管理人员,由于企业风气如此,自然也是漫不经心。没有培训计划,没有课件开发安排,不会懂得评选月度、季度最佳讲师和最佳课件。
不能在自己的职责范围内把这件事情组织的有声有色,把培训工作硬是做成了鸡肋:食之无味,弃之可惜!
第三没有真刀真枪对培训工作本身进行绩效考核,就犹如利润考核一般。这需要培训组织者好好思考的问题。
譬如建立学员当场打分制度,讲师的课酬与打分相关联,譬如建立学员培训知识考核和编制与实际工作关联的心得体会制度,优秀者表扬,或免费获得更高层次的培训活动。
优秀课程、优秀讲师评选,对培训组织者进行工作绩效评价,等等,就是把培训这项工作方方面面折腾起来,这样才有活力!
第四没有建立体现知识、能力与薪酬和晋升强关联的机制。现在很多培训课,老师讲的精彩,学员听的激动、想想感动、回去就是没行动。
培训的产出评估,由于比较软性,不太好衡量,因此做好这项工作的企业不多。
学员课程结束后,要提交改进提升计划,制定目标;人力资源部门定期跟踪、发布,建立激励机制,充分发挥培训延伸价值。
建立重大项目公开招标选人,部门管理者公开竞聘机制,实施能力评价与薪酬、晋升强挂钩机制,强化培训价值,变被动培训为主动培训。
作为一个企业,要思考如何实现培训的最大效益,不能白做,更不能不做!
作为个人,要思考企业花1万块请来的讲师,自己能不能听走9千9!
作为培训专业组织者,如果你的东家、你的客户实现不了上述目标,你要好好思考你的工作了,干都干了,不如一头扎进去,找回那流失的99%!